Metric24
Попробовать бесплатноНачать
Попробовать бесплатно Войти с Яндекс ID Войти через VK ID Войти через Telegram Войти по почте

Wildberries · Аналитика · 11 мин чтения ·

Wildberries: предел управляемой экономики

Как устроена экономика крупнейшего маркетплейса, почему масштаб требует постоянного роста и где проходит предел перераспределения расходов между площадкой, продавцами, ПВЗ и покупателями.

Большие обороты ещё не означают большую прибыль

Маркетплейс со стороны выглядит почти идеальным бизнесом. Ты не производишь большую часть продаваемого товара, не выкупаешь его заранее и не замораживаешь собственные деньги в миллионах единиц ассортимента. Продавцы сами привозят товар, покупатели сами приходят на площадку, а маркетплейс получает процент с каждой совершённой сделки.

Когда через такую систему проходят триллионы рублей — оборот группы РВБ (Wildberries & Russ) в 2025 году превысил 6,1 трлн рублей, — кажется, что прибыль должна быть колоссальной. Но оборот маркетплейса — это не его выручка и тем более не прибыль. Из условных 5 000 рублей, которые покупатель заплатил за товар, большая часть принадлежит продавцу. Маркетплейс получает лишь определённую часть этой суммы.

При этом именно площадка должна построить и содержать огромную инфраструктуру: миллионы квадратных метров складов, сортировочные центры, транспорт, последнюю милю, пункты выдачи, IT-инфраструктуру, платёжные системы, службу поддержки, возвраты, безопасность и персонал. Всё это должно работать практически круглосуточно на территории огромной страны.

Поэтому маркетплейс — это бизнес с гигантским оборотом, но относительно небольшой маржой к этому обороту. Хорошо это видно на примере Ozon. Компания много лет стремительно увеличивала оборот, строила склады, расширяла логистику и привлекала миллионы покупателей, но сам рост бизнеса долгое время сопровождался убытками.

Wildberries исторически выглядел значительно сильнее и умел работать прибыльно. Но фундаментальная экономика у таких компаний похожа: маркетплейсу критически необходим масштаб. Склад на сотни тысяч квадратных метров невозможно содержать ради небольшого количества заказов. Фура должна быть заполнена, сортировочная линия должна постоянно работать, курьер должен доставлять не один заказ, а десятки. Чем больше заказов проходит через одну и ту же инфраструктуру, тем дешевле потенциально становится обработка каждого отдельного заказа.

Поэтому маркетплейс — это в первую очередь машина масштаба. А машина масштаба должна постоянно получать топливо. Этим топливом является оборот.

Одной комиссии становится мало

Изначально экономика маркетплейса предельно понятна: есть продавец, есть покупатель, площадка сводит их вместе и получает комиссию. Но когда компания превращается в огромную инфраструктурную систему, одной комиссии с продажи становится недостаточно для финансирования постоянного роста.

Тогда начинает монетизироваться уже не только сама продажа, а практически весь путь товара. Товар нужно принять на склад — при определённых условиях приёмка становится платной. Товар занимает место — хранение. Его необходимо перемещать — логистика. Покупатель отказался — обратная логистика. Продавец хочет больше продаж — реклама. Хочет дополнительные возможности — появляются дополнительные сервисы. Нарушил правила — штраф или удержание.

Неправильно указанные габариты, подмена товара, неверное вложение, недовоз поставки, нарушения маркировки, сроков и других требований также могут приводить к удержаниям. Большая часть этих условий находится в оферте и тарифах площадки.

С точки зрения экономики важно другое: маркетплейс получает возможность монетизировать один и тот же товар несколько раз на разных этапах его движения. И чем больше оборот системы, тем больше таких операций происходит ежедневно.

То есть для роста доходов уже необязательно пропорционально увеличивать число покупателей. Можно увеличивать доход, который площадка получает с уже существующего оборота.

2024 год: Wildberries становится другой компанией

В июне 2024 года было объявлено об объединении Wildberries и оператора наружной рекламы Russ. 4 июля зарегистрировали ООО «РВБ»: 65% новой компании получил Wildberries, 35% — структура владельцев Russ.

Уже в июле в новую структуру начали переводить связанные юридические лица и активы. Позднее к РВБ перешёл и домен wildberries.ru. С 5 августа 2024 года ООО «РВБ» стало новым юридическим лицом Wildberries в отношениях с продавцами и приняло на себя соответствующие обязательства.

Это был не просто ребрендинг. Фактически появилась новая корпоративная конструкция, объединившая крупнейший российский маркетплейс с одной из крупнейших рекламных групп страны.

И примерно с этого момента за дальнейшим развитием Wildberries становится особенно интересно наблюдать. Логика управления такой системой всё больше напоминает не обычный интернет-магазин, а большую промышленную инфраструктуру.

Маркетплейс как промышленная система

Здесь можно провести параллель с нефтяной отраслью. Она не буквальная, но экономически интересная.

Возьмём АЗС. Покупатель видит только конечную цену бензина, но за этой ценой находится огромная система: добыча, переработка, транспортировка, налоги, НДПИ, акцизы, демпфер, оптовый рынок и розница. Государство располагает большим количеством механизмов, с помощью которых может влиять на распределение доходности между участниками этой цепочки.

В маркетплейсе происходит нечто отдалённо похожее, только роль регулятора внутренней экономики выполняет сама площадка.

Wildberries видит цену товара, количество заказов, процент выкупа, возвраты, остатки, скорость оборачиваемости, географию спроса, конверсию, расходы на внутреннюю рекламу, динамику продаж и сезонность. Практически весь жизненный цикл товара проходит внутри одной информационной системы.

Точную закупочную стоимость товара маркетплейс может не знать, но для понимания экономики категории она ему зачастую и не нужна. На больших данных достаточно хорошо видно, сколько продаётся товар, по какой цене, насколько эластичен спрос, насколько конкурентна категория и сколько продавцы готовы платить за продвижение.

И здесь появляется ключевой момент. Компания, которая видит практически всю экономику внутреннего рынка, одновременно устанавливает значительную часть стоимости работы на этом рынке: комиссию, логистику, хранение, условия приёмки, правила рекламы, тарифы дополнительных сервисов, условия различных моделей поставки, штрафы и удержания.

Получается очень мощный инструмент — управление доходностью собственной экосистемы.

Сколько можно оставить участнику системы

Представим, что определённая категория товаров становится очень прибыльной. Появляется множество продавцов, растёт конкуренция, увеличиваются рекламные ставки. Маркетплейс видит всё это практически в реальном времени.

Если площадка увеличивает комиссию на несколько процентных пунктов, продавцы не исчезают мгновенно. Их прибыль просто становится меньше. Если дорожает логистика, маржа снова сокращается. Если появляется новая платная услуга, часть денег опять переходит в сторону платформы. Если дорожает внутренняя реклама, происходит то же самое уже через конкуренцию между самими продавцами.

При этом маркетплейсу невыгодно забирать у предпринимателя всю прибыль. Если продавец перестанет зарабатывать совсем, он уйдёт. Если ПВЗ станет убыточным, он закроется. Если покупателю станет слишком дорого, он уйдёт к конкуренту.

Система должна оставаться прибыльной для всех основных участников. Вопрос лишь в том, какой уровень этой прибыли считается достаточным для того, чтобы участнику было выгоднее остаться внутри системы, чем выйти из неё.

Почему продавец остаётся

Допустим, несколько лет назад предприниматель начал продавать на Wildberries. Сначала бизнес приносил ему 1 млн рублей в месяц, потом 800 тысяч, потом 600, потом 400.

На первый взгляд можно просто закрыться. Но у него на складах лежит товар на несколько миллионов, карточки имеют тысячи отзывов, есть рейтинг, позиции в поиске, история продаж, команда, поставщики, оборотное финансирование, кредиты и выстроенная логистика.

Предприниматель уже не сравнивает нынешние 400 тысяч с тем миллионом, который зарабатывал раньше. Он сравнивает другое: 400 тысяч, если останется, против возможных потерь, если уйдёт.

Пока бизнес остаётся прибыльным, продолжать работу зачастую рациональнее. Чем дольше предприниматель находится внутри экосистемы, тем дороже может становиться выход из неё.

С ПВЗ происходит то же самое

У владельца пункта выдачи уже есть помещение, сделан ремонт, куплена мебель, установлено оборудование, наняты сотрудники, сформировался поток клиентов и подписан договор аренды. В бизнес вложены деньги.

Доходность пункта может постепенно меняться, но пока ПВЗ остаётся прибыльным, закрывать его зачастую нет смысла. Даже если раньше он приносил условные 300 тысяч рублей, а сейчас 180 тысяч.

Владелец снова сравнивает не старые 300 тысяч с нынешними 180, а 180 тысяч с нулём и затратами на закрытие или запуск другого бизнеса.

Получается довольно устойчивая конструкция. Продавец заинтересован оставаться, ПВЗ заинтересован оставаться, покупатель привык покупать, а площадка находится посередине и регулирует экономические условия, на которых взаимодействуют все три стороны.

Пока всем участникам выгоднее находиться внутри системы, чем покидать её, система продолжает работать.

Летом 2026 года появился совершенно другой риск

До этого большинство проблем Wildberries можно было решать внутри самой экономики платформы. Растут расходы — меняются тарифы. Нужно больше доходов — развивается реклама. Нужно финансировать логистику — корректируется стоимость логистики. Можно менять комиссии, хранение, условия ПВЗ и платные услуги.

Но летом 2026 года появился расход, который сама бизнес-модель не планировала.

С 18 июля 2026 года логистические объекты Wildberries начали подвергаться серии атак беспилотников. В ночь на 18 июля серьёзно пострадали логистические центры в Котовске Тамбовской области и Электростали Московской области. Затем атаки затронули и другие объекты.

К концу июля около 444 тыс. кв. м, или примерно 8% логистических площадей компании, могли временно выбыть из нормальной эксплуатации.

Это уже совсем другие деньги. Экспертная оценка стоимости недвижимости, затронутой повреждениями, составляла около 60 млрд рублей. Строительство сопоставимых 444 тыс. кв. м складов оценивалось примерно в 35,5 млрд рублей, и это ещё без оборудования.

Но стоимость здания — только начало. Современный логистический центр — это сортировочные линии, конвейеры, стеллажные системы, техника, серверное и сетевое оборудование, автоматизация и огромное количество товара.

А кому принадлежит товар

Значительная часть товаров на складах Wildberries принадлежит не самой компании, а продавцам. Для маркетплейса потеря товара может означать обязательства, спор о компенсации и нарушение логистического процесса. Для небольшого продавца этот же товар может быть значительной частью всего его оборотного капитала.

Он уже заплатил поставщику, оплатил доставку, привёз товар на склад и рассчитывает продать его в следующие месяцы. Если товар становится недоступным, проблема не ограничивается его себестоимостью.

Продавец перестаёт продавать, карточка теряет оборот, может начать падать в выдаче, а для восстановления продаж приходится срочно закупать новую партию. На это снова нужны деньги, хотя средства первой партии уже были вложены.

То есть один физически повреждённый склад способен создать финансовые проблемы одновременно для тысяч независимых предпринимателей.

И здесь появляется интересная дата

7 июля 2026 года начала действовать новая редакция оферты Wildberries. По сообщениям СМИ, ссылающихся на текст документа, в ней «любые последствия применения военной техники и беспилотников» были прямо отнесены к обстоятельствам непреодолимой силы — то есть к случаям, когда площадка не отвечает за утраченный товар.

Менять оферту под новые риски — обычная практика: атаки на инфраструктуру в 2026 году касались не только маркетплейсов. Но через несколько дней, 18 июля, этот пункт стал вопросом не теории, а денег.

И для экономики отношений Wildberries и продавцов он принципиален: кто в конечном итоге понесёт потери за уничтоженный или повреждённый товар? Если это обстоятельства непреодолимой силы, значительная часть риска остаётся на продавце — на том самом небольшом предпринимателе, для которого товар на складе может быть почти всем оборотным капиталом.

Теперь посмотрим на долг

На фоне происходящего есть ещё одна цифра, которая заслуживает внимания: 801,8 млрд рублей.

Именно столько краткосрочных заёмных средств было отражено в бухгалтерской отчётности ООО «РВБ» (по РСБУ) на конец 2025 года, а вместе с долгосрочными — около 830,5 млрд. Годом ранее займы составляли около 104,4 млрд рублей. Рост — почти в восемь раз.

Одновременно кредиторская задолженность составляла ещё около 447,9 млрд рублей, а общие краткосрочные обязательства ООО «РВБ» достигали примерно 1,255 трлн рублей.

Кредиторскую задолженность здесь не стоит читать как тревожный сигнал сам по себе: у маркетплейса большая её часть — это деньги за проданные товары, которые площадка должна перечислить продавцам. Это нормальная часть модели. А вот займы — уже деньги, за которые нужно платить проценты.

Ещё интереснее посмотреть на стоимость обслуживания долга. В 2024 году проценты к уплате составляли около 3,9 млрд рублей, а в 2025 году — уже около 56,3 млрд.

Для сравнения: чистая прибыль ООО «РВБ» по РСБУ за 2025 год составила около 55,3 млрд рублей.

Важно правильно прочитать эти две цифры. Чистая прибыль считается уже после уплаты процентов (и налога), поэтому до процентов компания заработала не меньше 110 млрд — 55,3 плюс 56,3, — и до половины этой суммы ушло на обслуживание долга. Это серьёзная доля, но не «весь заработок».

И ещё одна оговорка: это отчётность одного юридического лица. По группе РВБ в целом по МСФО чистая прибыль за 2025 год составила 175 млрд рублей. Группа остаётся прибыльной — вопрос в том, какую часть этой прибыли теперь забирает стоимость денег.

Это само по себе ещё не означает финансовых проблем. Для большой быстрорастущей компании долг — нормальный инструмент, особенно если деньги направляются на строительство инфраструктуры и развитие новых направлений.

Но картина становится интереснее, если смотреть на всё вместе.

Wildberries оказался между несколькими системами расходов

Компания должна продолжать строить склады, финансировать логистику, развивать IT, инвестировать в финтех, поддерживать сеть ПВЗ, конкурировать с Ozon и другими площадками, обслуживать резко выросший долг и платить проценты.

Теперь к этому добавилось восстановление или замещение части повреждённой инфраструктуры.

И любой дополнительный расход в конечном счёте кто-то должен оплатить: сам Wildberries, продавец, ПВЗ или покупатель.

До определённого момента расходы можно перераспределять внутри системы. Можно повысить комиссию продавцу, изменить стоимость логистики, увеличить хранение, сильнее монетизировать рекламу, изменить тарифы дополнительных услуг или пересмотреть экономику ПВЗ.

Но у каждого из этих инструментов существует предел.

Если слишком сильно увеличить нагрузку на продавца, часть товаров становится нерентабельной. Продавец либо повышает цену, либо убирает товар с площадки. Если он повышает цену, часть расходов уже переносится на покупателя, а тот может сравнить стоимость с Ozon, Яндекс Маркетом или другими магазинами.

То же самое происходит с ПВЗ. Можно уменьшать относительную доходность пункта до тех пор, пока он остаётся прибыльным. Но в определённый момент аренда, зарплаты, налоги, коммунальные расходы и материальная ответственность перестают сходиться с доходом. Один закрытый ПВЗ для Wildberries ничего не меняет. Тысячи закрытых ПВЗ уже становятся проблемой.

Перекладывать расходы на покупателя тоже бесконечно невозможно. Покупателю практически всё равно, почему товар подорожал. Если на другой площадке дешевле и доставка сопоставима по скорости, переключение занимает несколько секунд.

Остаётся ещё один вариант — Wildberries принимает дополнительную нагрузку на себя. Но тогда уменьшается прибыль, а обязательства никуда не исчезают.

Что это значит для продавца

Из всего этого для предпринимателя на Wildberries следует несколько практических выводов.

  • Не держите весь товар на одном-двух складах. Распределение по нескольким складам и регионам снижает риск потерять большую часть оборотного капитала из-за одного события.
  • Закладывайте рост тарифов в юнит-экономику. Если площадке нужно больше денег, первыми меняются комиссия, логистика, хранение и стоимость рекламы. Товар, который зарабатывает «впритык», первым уйдёт в минус.
  • Следите за удержаниями. Штрафы и удержания в отчётах — часть той же экономики. Их стоит проверять каждую неделю и оспаривать необоснованные.
  • Имейте второй канал продаж. Ozon, Яндекс Маркет или свой сайт — не замена Wildberries, а страховка на случай, если условия станут невыгодными.
  • Считайте, сколько вы готовы потерять. Вопрос «что будет с моим бизнесом, если товар на складе станет недоступен на месяц» лучше задать себе заранее.

Посчитать прибыль по каждому артикулу с комиссией, логистикой, хранением и удержаниями можно в аналитике Wildberries и Ozon, а цену, при которой товар не уходит в минус, — в калькуляторе юнит-экономики.

Где предел

Мне кажется, именно это сейчас является самым интересным вопросом вокруг Wildberries.

Не обанкротится ли компания завтра. Для такого вывода сегодня оснований нет.

Вопрос в другом: где находится предел модели, построенной на постоянном росте масштаба и возможности перераспределять расходы между участниками экосистемы?

Сколько дополнительной нагрузки способен принять продавец? Сколько способен принять ПВЗ? Сколько готов заплатить покупатель? И сколько расходов способен оставить на себе сам Wildberries?

Пока между этими четырьмя сторонами существует баланс, система чрезвычайно устойчива. Но если одна сторона достигает своего экономического предела, нагрузка должна перейти на остальные.

Именно поэтому события 2026 года интересны не только размером непосредственного ущерба. Они интересны тем, что Wildberries столкнулся с крупными расходами, которые возникли не из-за расширения бизнеса, а независимо от него.

Раньше компания тратила огромные деньги в основном для того, чтобы стать больше. Теперь часть денег приходится тратить просто для того, чтобы сохранить уже созданную инфраструктуру.

И это уже другая экономика.

Теперь будет интересно увидеть не только то, насколько быстро эта система умеет расти, но и то, насколько большой внешний удар она способна выдержать, не нарушив внутренний баланс между маркетплейсом, продавцами, ПВЗ и покупателями.

Источники

Цифры и события — по состоянию на 10 сентября 2026 года, когда статья была впервые опубликована. Это авторский взгляд на экономику площадки, а не инвестиционная рекомендация.

Автор статьиМунаев ЗелимханГенеральный директор ООО «Маркет Групп»